КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ.

Мотивация - одна из составляющих человеческих отношений. Термин человеческие отношения означает способ взаимодействия людей друг с другом. В организациях, занимающихся бизнесом, человеческие отношения определяются культурой организации и повседневной практикой управления.

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ
Обстановка доверия и открытости может стимулировать деятельность и способствовать проявлению лояльности. Когда работники довольны отношениями, которые складываются у них на службе, они работают более производительно.

СОСТАВЛЯЮЩИЕ ХОРОШИХ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
Каким образом менеджеры могут обеспечить хорошие человеческие отношения? Важное значение имеют три слагаемых человеческих отношений: РУКОВОДСТВО, ОБЩЕНИЕ и МОТИВАЦИЯ.

Руководство - это способность побуждать людей к действиям, направленным на достижение цели. Тип руководства определяется требованиями текущего момента, нуждами и личными особенностями лидера и культурой организации. Менеджер, который заражает всех своим энтузиазмом и трудится наравне со своими подчиненными, скорее добьется успеха, нежели босс, который демонстрирует свою власть и не останавливается перед выбором средств, чтобы заставить коллектив работать. Менеджеры должны научиться различать власть, то есть способность заставить кого-либо сделать что-то, и руководство, то есть способность побудить кого-либо сделать что-то. Настоящий лидер - тот, кто помогает людям обнаружить их потенциальные возможности, - обычно скорее добивается повышения производительности труда и прибыльности.

Второй составляющей хороших человеческих отношений в организации является ОБЩЕНИЕ. Разговаривая и слушая друг друга, читая и переписываясь, менеджеры и служащие нижнего звена не только делятся важной информацией, связанной с их работой, но также строят межличностные связи и схемы взаимодействия. Эффективное деловое общение обязано быть четким и свободным от коварства и амбиций. В то же время оно подразумевает вежливость и взаимное уважение, которые помогают коммуникационным связям оставаться открытыми и эффективными.

Третий фактор, участвующий в создании хороших человеческих отношений, это МОТИВАЦИЯ, цель которой заключается в повышении производительности труда работников. Мотивацию иногда определяют как способ заставить людей сделать то, что вы хотите. Но это определение далеко не достаточное. Страх перед начальством или боязнь потерять работу тоже могут служить для людей побудительным мотивом, но такие средства гораздо менее эффективны, чем усиление у служащих чувства самостоятельности и способности к творчеству. Представьте себе менеджера, который побуждает работников к деятельности, наказывая их за малейшее отступление от правил, принятых в компании. А теперь подумайте об управляющем, который умеет вызывать у людей чувство гордости за хорошо сделанную работу. В каком случае человеческие отношения более благоприятны? И в каком случае качество работы будет выше?

Мотивационные средства, которые активизируют, направляют и поддерживают самостоятельное поведение работника, позволяют "повысить" его отдачу значительно выше того уровня, какой может быть достигнут с помощью требований и нажима. Короче говоря, умелый руководитель считается с индивидуальными потребностями работников и умеет убеждать их в том, что эти потребности могут быть удовлетворены в рамках данной организации.

С мотивацией тесно связано такое понятие, как моральный дух, в котором проявляется отношение человека к работе и организации. То, как человек ощущает себя на рабочем месте, влияет на его моральное состояние. Прежде менеджеры думали, что производительность труда определяется объективными условиями работы, такими, как подходящие ресурсы, компетентные служащие, эффективные организационные структуры, четкие цели. Сегодня управляющие осознают, что субъективные условия - справедливость, определенность, признание заслуг, обратная связь, вовлеченность в коллективный процесс - тоже существенно влияют на результативность деятельности организации.

Вот несколько примеров таких благоприятных условий.

• Справедливость. "Климат" в организации свободен от политиканства и протежирования; все продвижения по службе основаны на заслугах.
• Определенность. Цели организации, отдельных рабочих групп и индивидуумов четко сформулированы.
• Признание заслуг. Работники убеждены, что они представляют ценность для организации.
• Обратная связь. Работники чувствуют, что руководству небезразличны их потребности и проблемы.
• Вовлеченность. Работники знают, что они вносят свой вклад в достижение целей организации.

Работник, который находится в хорошем моральном состоянии, чаще всего бодро настроен, лоялен и проявляет энтузиазм. Показателями морального климата в отделе или организации в целом могут служить те же самые признаки. Менеджер, стремящийся улучшить моральный климат, старается найти способы побудить людей работать с энтузиазмом и максимальной отдачей. Для того чтобы разобраться в содержании процесса мотивации, полезно познакомиться с теорией мотивации и современными проблемами в этой области, которые возникают под воздействием изменений в составе рабочей силы.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

КЛАССИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ
Смысл классической теории мотивации упрощенно можно выразить так: деньги - это единственный стимул на любом рабочем месте. С этой точки зрения люди представляются "экономическими существами", которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду и жилье (и предметы роскоши, которые они могут себе позволить сверх этого). Следовательно, в качестве мотивации менеджеру достаточно показать работникам, что они заработают больше денег, если будут действовать в соответствии с интересами фирмы.

Классическая теория мотивации хорошо "работала" в начале века по вполне понятной причине: большинство рабочих были очень бедны. Однако сегодня она уже не может объяснить, почему человек, чей супруг (или супруга) хорошо зарабатывает, все-таки тоже хочет работать или почему преуспевающий юрист идет на значительную потерю в заработках ради работы в правительственных структурах. Очевидно, деньги - отнюдь не единственный для людей стимул к труду.

Исследования обнаружили, что НЕФОРМАЛЬНАЯ организационная структура имеет для работников по крайней мере такую же мотивирующую силу, как и формальная. Анализ позволил также выявить еще один важный феномен. Сам по себе факт, что кто-нибудь уделяет работникам внимание, повышает их производительность.

Психолог Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей. Все, что необходимо для поддержания жизни, - пища, одежда, жилище - объединяется в категорию физиологических потребностей. Прежде чем человек будет в состоянии преследовать какие-либо другие цели, ему необходимо удовлетворить эти основные нужды. Большинство людей, работающих и получающих зарплату, способны удовлетворить свои физиологические потребности, поэтому запросы высших уровней становятся все более сильным мотивационным фактором.

Например, когда человек приобрел достаточное количество предметов первой необходимости, он стремится застраховаться от возможных потерь. Такая потребность в безопасности и подобные ей могут быть удовлетворены благодаря достаточно высокой заработной плате, которая позволяла бы делать сбережения, а также благодаря системам медицинского и социального страхования.

Над потребностью в безопасности располагается желание людей общаться друг с другом, любить и быть любимыми, испытывать чувство принадлежности к коллективу. Эти социальные потребности могут быть для работников более важны, чем финансовые соображения. Люди также имеют потребность в признании - им необходимо ощущение ценности своей личности. Кроме того, они нуждаются в уважении, основанном на достижениях. Все эти потребности тесно связаны с понятием статуса в глазах окружающих. Возможность удовлетворения таких потребностей может служить мощным мотивирующим фактором в работе.

Маслоу определил потребность в самовыражении как "желание стать больше, чем ты есть, стать всем, на что ты способен". Эта потребность - самого высшего порядка, и удовлетворить ее сложнее всего. Люди, которые "добираются" до этого уровня, работают не просто из-за денег или чтобы произвести впечатление на других, но потому, что сознают значимость своей работы и испытывают удовлетворение от самого ее процесса.

Иерархия Маслоу - очень удобный способ классификации человеческих потребностей, однако было бы ошибкой воспринимать ее как некую жесткую схему. Совсем не обязательно, чтобы потребности каждого уровня были полностью удовлетворены (а иногда это и невозможно), прежде чем у человека появятся более "высокие" побуждения. На самом деле в каждый конкретный момент человеком движет целый комплекс потребностей.

ТЕОРИЯ МОТИВАТОРОВ И ГИГИЕНИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ

Фредерик Херцберг и его сотрудники провели свое собственное исследование человеческих потребностей. Они попросили рабочих описать конкретные аспекты их деятельности, которые либо удовлетворяют, либо не удовлетворяют их, а затем проанализировали результаты опроса. Они выяснили, что существуют два абсолютно разных набора факторов, связанных с чувством удовлетворения и неудовлетворенности работой. Аспекты, которые Херцберг назвал ГИГИЕНИЧЕСКИМИ факторами, имели отношение к ощущению неудовлетворенности. Политика фирмы, условия труда и техника безопасности являются потенциальными источниками неудовлетворенности работой, только когда они несовершенны. При этом руководство не может осуществлять мотивацию служащих, улучшая одни лишь гигиенические факторы, которые уже воспринимаются как адекватные. С другой стороны, для повышения производительности труда с успехом могут быть использованы факторы, названные мотиваторами, такие, как признание, ответственность, служебный рост и другие способы персонального поощрения.

Теория Херцберга - это продолжение теории Маслоу: МОТИВАТОРЫ сконцентрированы на верхних уровнях иерархии потребностей Маслоу, тогда как ГИГИЕНИЧЕСКИЕ факторы представляют собой потребности нижних уровней.

Чему менеджеры должны уделять больше внимания - МОТИВАТОРАМ, или ГИГИЕНИЧЕСКИМ факторам? Это зависит от обстоятельств. Квалифицированных, высокооплачиваемых работников зрелого возраста, можно с большим успехом стимулировать, используя мотиваторы. А молодые или, наоборот, пожилые работники с низкой квалификацией, получающие маленькую зарплату, или работники, условия труда которых небезопасны, возможно, нуждаются в серьезном улучшении гигиенических факторов, прежде чем применение мотиваторов станет эффективным.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ
Согласно теории ожиданий, количество труда, затрачиваемое на выполнение определенной задачи, зависит от ожидаемого вознаграждения. Рабочие принимают во внимание такие факторы: 1) насколько они способны справиться с определенной задачей ("Могу ли я это сделать?"), 2) получат ли они ожидаемое вознаграждение за выполненную работу ("Если я ее выполню, сколько я получу?"), 3) соответствует ли такое вознаграждение затраченному труду ("Стоит ли прилагать усилия?").

Основной принцип этой теории заключается в том, что она рассматривает различия в мотивации труда с точки зрения индивидуальных особенностей человека. Каждый работник по-своему воспринимает трудность задачи, "ценность" вознаграждения и их взаимозависимость.

Исходя из модели ожиданий, менеджеры могут добиться повышения производительности труда служащих:
1) определив размеры вознаграждения, удовлетворяющие каждого работника, 2) определив желательный уровень его производительности, 3) сделав этот уровень достижимым, 4) установив взаимосвязь между вознаграждением и производительностью труда и 5) обеспечив достаточную величину этого вознаграждения.

9 ФАКТОРОВ.

Эти факторы обозначают главные положения теории и суммируют основные рекомендации добившихся успеха руководителей, необходимые для применения этой теории на практике.
• СПОСОБНОСТЬ. Способен ли данный индивид хорошо выполнить определенную работу?
• УВЕРЕННОСТЬ. Уверен ли он, что сможет выполнить ее хорошо?
• СЛОЖНОСТЬ. Придется ли ему затратить много усилий, чтобы хорошо ее выполнить?
• КРИТЕРИИ. Понимает ли он разницу между хорошей и плохой работой?
• ДОВЕРИЕ. Верит ли он, что менеджер выполнит свои обещания?
• СООТВЕТСТВИЕ. Считает ли он, что все получают одинаково желательное вознаграждение за хорошую работу и одинаково менее желательное вознаграждение за плохую?
• КОМПЕНСАЦИЯ. Соответствует ли вознаграждение хорошим результатам работы?
• ИЗДЕРЖКИ. Что стоит индивиду хорошая работа: от чего "дешевле" отказаться - от усилий или от вознаграждения?
• ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Вступает ли менеджер в контакты со служащими? (Это главная составляющая всего процесса.)

МОТИВАЦИЯ И СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

ТЕОРИЯ Х И ТЕОРИЯ Y

В 60-х годах психолог Мак Грегор сформулировал набор постулатов, лежащий в основе рассуждении БОЛЬШИНСТВА руководителей, и назвал его теорией X.

1. "Средний" человек не любит работать и старается, по возможности, избегать этого занятия.
2. Из-за этой нелюбви к работе "среднего" человека необходимо заставлять, контролировать, направлять, а также угрожать ему наказанием, чтобы он был заинтересован прилагать достаточные усилия для достижений целей организации.
3. "Средний" человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избежать ответственности, относительно нечестолюбив и хочет быть в безопасности.

Другими словами, менеджеры, ориентирующиеся на теорию X, полагают, что для мотивации работников можно использовать лишь страх потерять работу или "внешние" поощрения. Этот стиль руководства опирается на физиологические потребности и потребность в безопасности и не учитывает запросы высших уровней в иерархии.

В ПРОТИВОВЕС этим взглядам Мак Грегор предложил вниманию менеджеров еще один набор постулатов, который назвал теорией Y.

1. "Средний" человек не испытывает нелюбви к работе. Для него работать так же естественно, как играть или отдыхать.
2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными способами побуждения людей к достижению целей организации. "Средний" человек естественным образом стремится в своей работе к цели, для которой она совершается.
3. Насколько упорно преследует человек цели своей организации, зависит от вознаграждения за их достижение.
4. При благоприятных условиях человек привыкает не только принимать ответственность как должное, но и сам стремится к ней.
5. Многие люди способны использовать воображение, интеллект и творческие возможности для решения проблем, которые возникают в организации.
6. При современном уровне развития промышленности интеллектуальный потенциал "среднего" человека реализуется лишь частично.

Менеджеры, ориентирующиеся на теорию Y, считают, что работников можно стимулировать, предоставив им возможность проявить свои творческие задатки, поверить в себя и удовлетворять те потребности, которые находятся "выше" простой необходимости платить за квартиру.

Постулаты, лежащие в основе теории X, основное значение придают власти; те же, что лежат в основе теории Y, - профессиональному росту и самостоятельности. Мак Грегор был глубоко убежден: хотя некоторым работникам действительно необходимо сильное руководство - по теории X, но, несмотря на это, те люди, кто готов осознать свои социальные потребности, потребность в признании и самовыражении, не станут хорошо работать, "подчиняясь", как раньше, допущениям теории X.

ТЕОРИЯ Z
Сегодня словарь менеджмента обогатился еще одним понятием - "теория Z". Эта теория описывает перспективу развития человеческих отношений. Согласно теории Z, эффективное управление должно охватывать работников всех уровней, рассматривая их как одну большую семью. Как во всякой идеальной семье, они трудятся в полном согласии, двигаясь к одной и той же цели. Менеджеры, которые придерживаются теории Z, считают, что, если работники испытывают чувство общности и принадлежности к коллективу, они скорее будут трудиться на совесть и с большим энтузиазмом стараться достичь наилучшего конечного результата.

Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений. Теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

Теорию Z часто называют японским управлением. В японских фирмах все работники участвуют в принятии решений и периодически обмениваются обязанностями, что позволяет избежать скуки, слишком узкой специализации и жесткости организационной структуры.

ТЕХНИКА МОТИВАЦИИ

Какие стимулы используют менеджеры по отношению к работникам? В наши дни просто хорошая зарплата уже не может служить достаточным средством мотивации работников; потребности высших уровней не менее важны для них. Например, все больше образованных молодых людей, пользующихся спросом как работники, которые сейчас выходят на рынок труда, стремится не столько к успеху, сколько к полноценной жизни. Для них досуг, семья, стиль жизни и нематериальные блага так же важны, как и работа. Чтобы найти побудительные мотивы для таких работников, нанимателям следует отказаться от традиционных методов. Суть новых методов заключается в индивидуальном подходе, в расширении сферы деятельности работника и вовлечении его в дела организации в целом.

ПРИЕМЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РАБОТНИКОВ

Иногда мотивация становится проблемой только по отношению к конкретным работникам. Если дела у организации идут хорошо и большинство ее служащих работают с высокой отдачей и вполне удовлетворены, руководство, возможно, сочтет полезным применить индивидуальный подход к "немотивированным" работникам. Некоторым людям, отягощенным физическими недугами или эмоциональными проблемами, может потребоваться профессиональная помощь. Но для здорового человека существует большой набор разнообразных приемов мотивации, которые позволяют ему реализовать свой производственный потенциал. Это - постановка ЦЕЛЕЙ, МОДИФИКАЦИЯ поведения и ПЕРЕПОДГОТОВКА.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
Некоторых работников можно успешно стимулировать с помощью четких и достижимых целей. Так, менеджеры имеют большие шансы добиться успеха, если они точно знают, из чего складывается этот успех; то же самое верно и для отдельных работников. Секрет использования постановки целей в качестве средства мотивации заключается в том, что работникам "позволяют" участвовать в определении их собственных задач. Если цели навязываются сверху, все преимущества этого подхода, а именно "включения в игру" человеческих потребностей высших уровней, будут утрачены и работники будут чувствовать, что кто-то манипулирует ими. Более того, очень важно, чтобы в эту систему была "встроена" обратная связь: тогда люди будут знать, достигают ли они в действительности своих целей.

МОДИФИКАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ
Идея, лежащая в основе модификации поведения, очень проста: следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные. Исследования показали, что похвала и признание гораздо более важны для получения желаемого результата, нежели неодобрение (выражается ли оно в форме насмешки, сарказма или выговора).

Специалисты по управлению дают менеджерам, которые хотят использовать принцип поощрения, следующие рекомендации:

1. Поощряйте продуманные, а не опрометчивые решения.
2. Поощряйте умение брать на себя риск, а не избегать его.
3. Поощряйте творческий подход, а не бездумное подчинение.
4. Поощряйте решительные действия, а не бездеятельную созерцательность.
5. Поощряйте толковую, а не напряженную работу.
6. Поощряйте упрощение, а не излишнее усложнение.
7. Поощряйте спокойных, продуктивно работающих сотрудников, а не "авральщиков" (людей, которые сами создают кризисные ситуации).
8. Поощряйте качественное, а не быстрое выполнение работы.
9. Поощряйте лояльность по отношению к компании.

Многие компании используют различные формы поощрений, чтобы отметить хороших работников. Это подарки, поездки и другие виды признания

ПЕРЕПОДГОТОВКА
В сегодняшней быстро меняющейся экономике работникам некоторых отраслей угрожает потеря основного источника "безопасности" - работы, позволяющей им кормить семью. Люди, которые боятся утратить работу, бывают очень слабо заинтересованы в том, чтобы выполнять ее даже на своем обычном уровне. Они также могут чаще сталкиваться с различными семейными проблемами, страдать алкоголизмом, психическими расстройствами и испытывать другие личные затруднения, которые, безусловно, влияют на их работу.

Для решения проблем, связанных с сокращениями и увольнениями работников, существует множество разнообразных способов. Один из них - предоставление служащим возможности пройти курс обучения новым специальностям за счет компании. Промышленные рабочие могут научиться управлять роботами и другим автоматическим оборудованием; менеджеры сферы обслуживания - стать продавцами. Хотя многие люди полагают, что приспособиться к изменениям очень трудно, большинство из них ценит возможность снова стать полезными - своей компании или экономике в целом. После периода снижения производительности труда, вполне естественного при получении новой профессии, они вскоре опять обретают стимулы работать в полную силу.

ПРИЕМЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РАБОТУ

Если большое количество служащих в одном отделе или на рабочих местах определенного типа испытывают проблемы, связанные с мотивацией, есть вероятность, что причина кроется в самой работе. В этом случае лучшее средство повысить отдачу - найти способ изменения структуры работы, а не поведения служащих. А это обычно означает, что следует смягчить авторитарный стиль руководства, чтобы дать работникам возможность почувствовать себя частью "команды".

Один из способов достичь этой цели - ПОЗВОЛЯЯ работникам и менеджерам высказывать свои идеи, руководство высвобождает их творческую энергию, которая может быть плодотворной при совместной работе. Другие методы - такие, как расширение сферы деятельности работников и усовершенствование рабочих мест, внедрение гибкого графика, телекоммуникаций, сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки, - тоже могут использоваться с успехом. Главное, чтобы введение альтернативных графиков работы и мероприятия по совершенствованию организации труда шли на пользу и компании в целом, и работникам.

УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ И РАСШИРЕНИЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ
Хотя в начале XX в. узкая специализация для малоквалифицированных рабочих была весьма эффективной, сегодня она уже не имеет такого значения. Во-первых, в настоящее время она редко удовлетворяет людей, ставших более образованными и искушенными: многие из них гораздо лучше знают техническую сторону своей работы, чем их начальство. Во-вторых, некоторые специализированные операции, ранее совершавшиеся людьми, теперь выполняются машинами. Перед лицом этих изменений многие компании пытаются повысить производительность труда путем внедрения новых методов организации работы. Одним из видов такой реорганизации является расширение сферы деятельности работников: работа становится менее узкоспециализированной, а служащим поручают более важные и ответственные задания, что дает им ощущение значимости своего места в общей структуре.

ГИБКИЙ ГРАФИК РАБОТЫ
Одновременно с изменением структуры трудовых ресурсов изменился уклад жизни и потребности людей. Работающие супруги должны проявлять чудеса точности для того, чтобы их дети вовремя попадали в школу или к няне, а сами они в срок успевали на работу; а у родителей-одиночек - вдвое меньше возможностей для этого и вдвое больше проблем. Все больше людей вынуждены подрабатывать, чтобы позволить себе автомашину. Поэтому неудивительно, что для многих весьма желателен гибкий график работы. Вместо того чтобы работать, как обычно, все пять дней в неделю с девяти до пяти, они сами выбирают часы, руководствуясь определенными ограничениями.

Например, компания может требовать, чтобы все ее служащие были на местах от 10 до 14 часов, но в остальное время они имеют право приходить и уходить, когда им вздумается, лишь бы общее число отработанных часов составляло 8. Такая гибкость помогает людям устраивать жизнь. Когда им не о чем беспокоиться "вне стен" фирмы, они скорее будут трудиться охотно и производительно на своих рабочих местах. Чувство освобождения от контроля, которое они испытывают благодаря самостоятельному планированию своего рабочего времени, само по себе является важным средством мотивации для многих людей.

У гибкого графика есть недостатки: 1) руководители испытывают некоторые неудобства в управлении, и им труднее осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных и 2) коллеги зачастую недовольны такими работниками и обвиняют их в менее серьезном отношении к делу.

ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯ И ДОМАШНИЕ ОФИСЫ
В перенаселенных городах необходимость добираться до работы в часы "пик" превращается для некоторых в тяжелое, почти невыносимое испытание. Это время можно использовать более продуктивно, работая дома и поддерживая связь с центральным офисом при помощи компьютера. У телекоммуникации есть много преимуществ. Производительность работника увеличивается на 15-20%, сокращаются затраты на содержание офисов, сохраняется работник, который в противном случае ушел бы из фирмы, и облегчается использование труда инвалидов. Людям нравится работать дома, потому что это позволяет им самим устанавливать режим работы, сократить транспортные расходы и проводить больше времени со своими семьями. Конечно, не всякую работу можно выполнять на дому и результат передавать в офис средствами телекоммуникации; кроме того, при таком режиме трудно фиксировать количество проработанных часов. Вдобавок оснащение домашнего офиса - весьма дорогостоящее мероприятие, особенно если при этом используются факсовые аппараты, оборудование для проведения телесовещаний и т. д.

СОКРАЩЕННОЕ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И ДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ НАГРУЗКИ
Когда возникают несоответствия между объемом работы, которую нужно выполнить, и тем объемом работы, который желателен для конкретного служащего, улучшения морального климата в организации можно добиться с помощью двух других "инструментов". Сокращение рабочего времени, чаще применяемое во времена экономического спада, позволяет смягчить проблему уменьшения потребности компании в трудовых ресурсах путем "урезания" рабочей недели каждого служащего на несколько часов и соответственно уменьшения заработной платы. Деление функциональной нагрузки дает двум служащим возможность поделить между собой общее время работы на одном рабочем месте, зарплату и премии.

Когда компания прибегает к сокращению рабочего времени, вместо того чтобы увольнять работников, в выигрыше остаются практически все. Работники меньше боятся стать безработными и поэтому готовы тратить больше денег (чем в противоположной ситуации), что помогает выжить местным розничным торговцам. Из-за того, что большинству людей удается сохранить свою работу, а не "метаться" с одного рабочего места на другое, уровень качества остается достаточно высоким. Когда бизнес начинает вновь "идти в гору", фирмы, которые установили сокращенную рабочую неделю, бывают лучше подготовлены к нарастанию потребительского спроса, так как им не приходится звать обратно прежних работников или обучать новых. Кроме того, когда наступает оживление в экономике, служащие с болыпей охотой идут на удлинение рабочего времени из благодарности к компании, которая помогла им в тяжелые времена.

В отличие от предыдущего приема ДРОБЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ НАГРУЗКИ может применяться независимо от общих экономических условий и является решением проблемы для работающих родителей, для служащих, которые продолжают учиться, и т. п. Обычно этот прием применяется к людям, которые уже проработали какое-то время в организации и нуждаются в сокращении рабочих часов; компании выгоднее разделить обязанности между двумя служащими, чем потерять хорошего работника и приобрести "головную боль", связанную с необходимостью искать и обучать кого-то нового.

ПРИЕМЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ

Когда компания постоянно сталкивается с проблемами, связанными с мотивацией, такими, как общее снижение производительности труда и высокая текучесть кадров, требуются более решительные меры. Высшему руководству фирмы, возможно, придется пересмотреть цели, стратегию и культуру организации, чтобы вернуть ее в более благополучное состояние. Такие перемены не даются легко. Они затрагивают всех работающих в фирме, и нет никакой гарантии, что они окажутся полезными. Но если они сработают, все, кому удастся "пережить" период изменений, приобретут новое ощущение цели и принадлежности к команде, которое, несомненно, является мощным средством мотивации.

Большинство методов мотивации, ориентированных на организацию, попадают в одну категорию: расширение полномочий работников, то есть более интенсивное вовлечение их в деятельность компании и предоставление больших возможностей для участия в принятии решений. Такое расширение полномочий накладывает на работников больше обязанностей и требует от них большей ответственности за результаты работы компании.

Основным методом расширения полномочий служащих является формирование рабочих команд, работающих на принципах самоуправления. Такие команды состоят из групп рабочих, которые сами определяют свои задачи, ищут новые пути их решения и, по существу, сами руководят своей работой. Опрос компаний, использующих этот метод, показал, что такие команды формируются разными способами и насчитывают от 6 до 32 человек. В результате успешной работы этих команд сократились затраты на рабочую силу, повысилась производительность труда, улучшилось качество продукции и моральный дух рабочих. Основные трудности при организации команд, о которых сообщали рабочие и менеджеры, сводятся к недостаточному умению использовать такую систему, недоверию рабочих к руководству и сопротивлению со стороны менеджеров.

Идея рабочих команд вряд ли станет плодотворной, если она не будет подкреплена соответствующей программой оплаты труда. В качестве одной из них можно назвать участие в достижении целей. Суть ее состоит в том, что денежное вознаграждение зависит от результатов работы команды. Такие вознаграждения обычно выдаются раз в месяц (в отличие от долгосрочного участия в прибылях) и, как правило, связаны с целями в тех областях, на которые работники могут непосредственно влиять. Это относится к сфере сбыта, численности персонала, обслуживанию потребителей и расходу материальных ресурсов.

Другим видом финансового стимулирования более активного участия работников в делах компании является предоставление им части акций. Цель таких программ "рабочих акций" состоит в том, чтобы наглядно продемонстрировать людям связь между их работой и денежным вознаграждением.

В некоторых случаях руководители компаний идут еще дальше и дают возможность своим работникам становиться совладельцами. Фирмы, находящиеся в собственности персонала, иногда представляют собой "наименьшее зло" - к примеру, когда альтернативой является закрытие компании.
(Конец руководства В6049).